ZDT Zuccaro Development Team

Salve a tutti

Con questo post vi comunico che la zdt si trasferisce a questo nuovo indirizzo:

http://zuccaro-dt.blogspot.com/ 

Nel dirvi ciò, vi rendo partecipi di questo straordinario periodo passato in vostra compagnia, dicendovi che è stato un successo che ha sorpassato decisamente le mie aspettative.

Questo di seguito è il risultato di un anno di attivià insieme a voi:

• n°  2.214 visitaori unici 
• n°  3.876 visite alla mia homepge 
• n°12.888 pagine consultate

Ringrazio chi fin ora ha dedicato del suo tempo a leggere e condividere questa mia esperienza, veramente bella, motivante ed emozionante così da spingermi a cambiare e continuare. Un grazie a chi ha creduto in quello che ho fatto e mi ha sostenuto nel continuare. Un sincero grazie a tutti.

GRAZIE !

Dunque la zdt riparte in una nuova veste mediatica presso il link:

http://zuccaro-dt.blogspot.com/ 

Ritorno on-line con i miei appunti di viaggio dopo un mese di stop, che di fatto mi ha catapultato in un nuovo link. Ripartono i miei appunti di viaggio. Appunti di un performer e la sua performance che insieme a voi affronta un cammino sempre alla ricerca di nuove conoscenze, per migliorasi, per migliorare i nostri processi di lavoro la nostra esistenza.

Dunque fiato alle trombe: “Tuchetti!”.

Ogni giorno ci troviamo a dover compiere delle scelte: l'importante è adottare quelle che migliorano la nostra esistenza e i rapporti con gli altri. Sempre complicato perché, lo vediamo di continuo, le piccole avversità quotidiane ci portano a infrangere le regole del buon vivere. Ma non è giusto rassegnarsi di fronte ai propri limiti e ai propri errori. Con pragmatismo porto le mie competenze al servizio di una comunità, la nostra, con pazienza umiltà e perseveranza, con l'obbiettivo di districarsi nel labirinto delle decisioni giuste nel lavoro e oltre.
Condividete con me questo viaggio non ve ne pentirete.

Buona lettura e buon viaggio

P.S.: Una parte di questo post è scritto nel nuovo blog come: Un nuovo inizio! Seguitemi.

http://zuccaro-dt.blogspot.com/

Pier Giorgio

Sembra proprio che avvolte ci scordiamo la differenza dello stato delle nostre situazioni emotive e sociali ovvero perdiamo di vista la crescita personale per un malessere chiamato auto-appagamento. Forse è un rifugio che ci costruiamo per fuggire, un semplice specchio che ci nasconde la verità, lo stato reale delle cose, che purtroppo con il passare del tempo deterioreranno con noi. Non c’è analogia migliore: La motivazione dell’auto-appagamento crea la Sindrome da Mar Morto. E il lago senza sbocco che diventa stagnante, tossico e inadatto per essere usato dagli uomini. L’auto-appagamento è un approccio alla vita egocentrico che, in definitiva, ci impedisce di raggiungere il nostro pieno potenziale.

Quando i nostri pensieri sono in primo luogo incentrati su noi stessi, la nostra motivazione è l’auto-appagamento. Questo significa cercare i propri interessi. E uno schema di pensiero che porta a difficoltà, impedisce la nostra efficacia, limita la nostra produttività sul lavoro e distrugge una parte fondamentale del nostro futuro. Inoltre, questo atteggiamento limita notevolmente il numero di amici e relazioni a lungo termine che possiamo creare. Pochissime persone sono interessate a essere amiche o a stabilire relazioni a lungo termine con coloro che so no motivati dall’auto-appagamento. 

Sì, l’auto-appagamento è un vicolo cieco, mentre la motivazione della crescita personale è il fiume che scorre, riceve l’acqua da una sorgente per poi portarla in un altro corso d’acqua, innaffiando le colture o generando l’elettricità lungo il percorso. L’auto-appagamento è l’eterno studente che acquisisce la conoscenza in primo luogo per amore della conoscenza, in modo da poter avere le risposte. La motivazione per la crescita personale è l’insegnante che acquisisce la conoscenza in modo da avere le risposte da condividere con gli altri. L’auto-appagamento è la persona che fa body-building e che si crea un fisico scultoreo in modo da pavoneggiarsi davanti allo specchio e sperare che gli altri esclamino “oh oh ooh” e “ah ah aah”.

La crescita personale è l’atleta che si procura una splendida condizione fisica per offrire alla squadra un contributo che rechi vantaggio anche a lui personalmente — un’altra situazione vincere-vincere. Esaminiamo ora alcune prove scientifiche seguite da una storia. Quest’ultima evidenzierà come l’applicazione della crescita personale, della motivazione, e della filosofia secondo cui “puoi avere tutto ciò che vuoi nella vita, se solo aiuterai altre persone a ottenere ciò che vogliono” reca vantaggio a te e reca vantaggio all’umanità.

Ragazzi le prove sono scientifiche, non sono d’altronde io convalidare quanto detto. Esiste valide prove dell’importanza dell’ottimismo, della motivazione e del modo di pensare in positivo, meglio dire nell’agire positivamente. Come sostengo una cosa è pensare positivamente un’altra è agire, fare le cose con positività garantito che tutt’altra storia. In un articolo pubblicato sul «New York Times» (3 febbraio 1987) da Daniel Goleman, leggiamo che l’ottimismo — perlomeno un ottimismo ragionevole —  può procurare vantaggi di vasto respiro come la salute, la longevità, il successo sul lavoro e i punteggi più alti nei test sui risultati.

Vi consiglio un libro di Daniel Goleman: Lavorare con intelligenza emotiva. Veramente una ottima lettura (edizione BUR a meno di 10€ tutti spesi bene).

A presto

Pier Giorgio

Il kaizen è una filosofia basata sul miglioramento continuo che coinvolge tutti i membri dell'organizzazione, dai top manager ai lavoratori di più basso livello; è il più importante elemento del successo competitivo che contraddistingue le aziende giapponesi.

Nella pratica, kaizen è un sistema per comunicare le idee tra i livelli gerarchici dell'organizzazione ("up and down"): ognuno è incoraggiato a cercare e sfruttare nuove opportunità, i flussi informativi all'interno dell'organizzazione non sono più imitati da barriere istituzionali.

L'impostazione mentale kaizen permette di capire perché e azienda giapponesi sono così esperte nel sfruttare tecnologie nuove anche se non da loro ideate. Le industrie che adottano tale filosofia non soffrono della sindrome del "not invented here", ovvero sono disponibili a recepire gli stimoli provenienti dall'esterno e ogni idea è bene accetta. Le diverse funzioni aziendali interagiscono eliminando i confini organizzativi.

Un esempio dell'efficacia del kaizen è l'esperienza Nissan con i robots per la saldatura.Tali robots furono introdotti per la prima volta nel 1973 ed entro 10 anni permisero di ridurre il tempo di lavoro del 60% e di incrementare l'efficienza produttiva del 20%. Questi risultati furono raggiunti grazie ad una serie di programmi kaizen che migliorarono i tempi in modo graduale. Tali programmi si articolavano in un percorso a gradini: ad ogni passo seguiva un breve periodo di stabilità prima del gradino successivo, poco più in alto.

La logica kaizen è ricercare risultati non attraverso una radicale riorganizzazione o investimenti su larga scala, ma attraverso l'effetto cumulato di una successione di piccoli miglioramenti incrementali. I punti salienti della filosofia kaizen sono:

-          stabilire priorità

-          standardizzare

-          effettuare misurazioni

-          migliorare

Senza dettagliati e specifici standard di qualità e performance, non ci sono le basi per evolvere; ad ogni obiettivo deve essere associato un opportuno indicatore per valutare il grado di raggiungimento dello stesso.

Considerare il kaizen semplicemente come "miglioramento continuo" riduce la portata del concetto, si tratta infatti di un nuovo modo di operare che richiede un cambiamento radicale nel management, nel lavoro, nei rapporti relazionali tra manager e lavoratore, nella disciplina, nel decision making e nell'organizzazione del sapere:l'organizzazione si trasforma in una "federazione di risolutori di problemi".

A presto.

Pier Giorgio

La tecnica del Total Productive Maintenance è una filosofia che considera in modo innovativo la manutenzione di impianti ed attrezzature. Lo scopo della TPM è incrementare la produzione e, allo stesso tempo, migliorare il morale e la soddisfazione dei dipendenti.

La tecnica TPM  richiama il Total Quality Management (TQM) in molti aspetti, quali:

- è richiesto l'impegno e il supporto del top management

- i dipendenti devono essere responsabilizzati (effettuare essi stessi azioni correttive) e motivati

- un'ottica di lungo periodo deve essere adottata in quanto l'implementazione della TPM richiede più di un anno.

La TPM considera la manutenzione come una divisione aziendale al pari delle altre, e quindi di vitale importanza per azienda. La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento operativo e occasionale, bensì l'obiettivo è portare al minimo le emergenze e gli interventi manutentivi non programmati.

Per iniziare l'implementazione dei concetti della TPM, l'intera forza lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali supportano il progetto. Il primo passo è quello di designare un coordinatore TPM con il compito di educare i dipendenti ed iniziarli ai principi della TPM. Questo può richiedere anche più di anno.

Successivamente vengono creati team autonomi: operatori, personale di manutenzione, supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team. Ogni persona si sente direttamente coinvolta nel processo ed è incentivata a fare del suo meglio per contribuire al successo del team. Il coordinatore TPM guida il team finché i membri non familiarizzano con il processo e non emerge spontaneamente un team leader.

Il team di lavoro ha la responsabilità di:

- definire con precisione i problemi

- dettagliare la lista di azioni correttive

- eseguire il processo correttivo

Riconoscere i problemi e risolverli può non essere semplice per alcuni membri del team che non hanno  sufficiente esperienza. Per questo motivo una corretta implementazione del progetto implica visite ad altri stabilimenti per osservare i metodi TPM. Questo processo comparativo rientra nella pratica del "benchmarking". Inizialmente i team sono incentivati a trattare problemi di piccola entità e a registrare meticolosamente i risultati. La promozione del programma e dei risultati ottenuti è la chiave per la riuscita del progetto. Una volta acquisita esperienza su problemi minori è possibile affrontare problemi di maggiore importanza.

Esempio: 
In un impianto manifatturiero si stabilisce di realizzare un programma di miglioramento della produttività di una pressa, riducendo i tempi di fermo. La macchina viene studiata e analizzata in estremo dettaglio dal team incaricato. Alcuni membri del team visitano diversi stabilimenti che utilizzano presse simili, ma in modo più efficiente. In questo modo sviluppano idee per migliorare la situazione nella propria azienda. Il lavoro svolto dal team riguarda la pulizia, la lubrificazione, gli aggiustaggi, la sostituzione di parti danneggiate. Come parte di questo processo, viene riprogettato l'addestramento degli addetti che agiscono direttamente sulla macchina. Viene poi sviluppata una check list di operazioni di manutenzione che l'addetto alla macchina deve svolgere quotidianamente.

Come si osserva nell'esempio, all'operatore è richiesta una partecipazione attiva nella manutenzione della macchina. Ciò è una delle principali innovazioni della tecnica TPM. La responsabilità dell'operatore si estende infatti all'effettuare controlli giornalieri di manutenzione per ridurre gli interventi non programmati di riparazione, lubrificazione, sostituzione di componenti. I controlli più minuziosi e i guasti più deleteri vengono trattati dal personale specializzato di manutenzione, comunque sempre assistito dall'operatore.
Quindi l'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso cinque passi fondamentali:

• Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature;
• Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;
• Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva);
• Continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
• Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida; Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.    

I risultati della TPM; Ford, Kodak,  Harley Davidson; sono solamente alcune compagnie che hanno implementato la tecnica TPM con successo: tutte hanno registrato un aumento della produttività grazie alla TPM.

I vantaggi del TPM si possono così riassumere:

- porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature;

- introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva - predittiva (manutenzione basata su dati statistici);

- richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione;

- coinvolge il management e gli operatori;

- promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici (es. team Six Sigma).

Concludendo, la tecnica TPM, importante strumento per ottenere un vantaggio competitivo durevole nell'instabile ambiente attuale, prevede una serie di attività: alcune ad impatto esclusivamente psicologico (in linea con l'approccio tipicamente orientale), ed altre a carattere strettamente pratico. 

A presto.

Pier Giorgio

Il titolo è puramente ironico anche se tutto sommato quello che seguirà farà luce su una attività lavorativa utilizzata non proprio nella forma più vera ma gestita sotto forma di "doppio gioco".

Si deve pur dire che almeno nella nostra cultura lavorativa non è radicata la delega nella sua forma pura, purtroppo nella stragrande maggioranza oggi questa "concessione" è utilizzata in malo modo.

La delega in uso oggi nelle nostre attività lavorative è un forma di autorizzazione a procedere di cui non siamo i beneficiari finali o meglio abbiamo l'autorità nello svolgere i lavori di cui non siamo i padroni finali. Avere l'autorizzazione ma non la gestione. Chi gestisce le deleghe e cioè i supervisori, responsabili (chiamateli capi) utilizzano questa forma di autorità che si traduce poi in una forma di lavoro del tutto anonimo. Mi spiego meglio, analizzate una attività di delega poi riflettete i vari "cosi" e "benefici" dove vanno a finire. Non vorrei sembrare impertinente ma la situazione è questa:

a) il vostro responsabile è una persona corretta coerente e vi mette in chiaro tutto il sapere su quello lui intende come delega, costi e benefici compresi, oltre a farvi capire che la delega è una responsabilità di quelle "importante".

b) vi trovate in una delle seguenti situazioni di "delega":

1. Pacco: È la forma più antica, è tipicamente utilizzata dal capo come dolcificante nell'esercizio del proprio potere...frase rivelatrice "Carissimo sig.** l'ho chiamata per affidarle un compito di grande responsabilità".

2. Senza portafoglio: Avete presente i parlamentari? Insomma è detta anche "fittizia" o di "facciata" e viene utilizzata come stanza di compensazione per salvare le apparenza nella transizione che accompagna la defenestrazione di qualche figura aziendale eccellente.

3. Intermittente: Come il semaforo di notte, mai visto nessuno che ci presta attenzione? (segue) La delega intermittente si manifesta nel tempo; una sua variante è quella a "macchia di leopardo" , di questa non se ne capisce la reale portata, fin dove si può arrivare e dove ci si deve fermare, ci si trova a camminare su un campo minato (appunto come al semaforo: Senti che botto!).

4. Retroattiva: E' una delega che scatta solo dopo che si è conclusa l'attività delegata; solo a questo punto la persona che ha svolto l'attività apprende formalmente di aver ricevuto una delega a fare tutto ciò che si doveva fare.

5. Ad elastico: Fenomenologia simile della delega intermittente, la differenza qui sta nell'elemento soggettivo, infatti entrano in gioco le istintive resistenze inconsce di cui qualunque capo soffre.

Allora ditemi a quale delega siete più "affezionati"!

Pier Giorgio

La sigla SMED significa Single Minute Exchange of Die (attrezzaggio in un tempo inferiore ai dieci minuti, cioè in un numero di minuti espresso da una sola cifra). Si tratta di un metodo organizzativo che cerca di ridurre in modo sistematico il tempo di attrezzaggio.

Perché è così importante ridurre il tempo di messa a punto a meno di 10 minuti?
In una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte non appena un'operazione inizia a prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso lotto ed a una nuova messa a punto. Se una messa a punto da quattro ore può essere ridotta a tre minuti o a nulla, allora il problema dei lotti ridotti sparisce e potremmo produrre in modo ottimale lotti da uno.

Tale metodo distingue tra:

- attività di attrezzaggio esterno operazioni che si possono effettuare con la macchina in funzione (preparazione attrezzi, posizionamenti, ecc).

- attività di attrezzaggio interno: operazioni che richiedono  l'arresto della macchina.

Lo scopo è quello di minimizzare i fermi macchina e quindi le operazioni di attrezzaggio interno.

I quattro passi per implementare la tecnica SMED sono:

- Eliminare le operazioni inutili e convertire le attività di tipo interno in esterne.

In questa fase occorre distinguere ciò che deve essere necessariamente effettuato a macchina ferma (attività di attrezzaggio interno) da ciò che può essere eseguito sulla macchina in funzione, cioè prima del cambio utensile (attività di attrezzaggio esterno). Bisogna porsi la domanda se ciò che viene eseguito a macchina ferma può essere anche fatto con la macchina in funzione, e quindi convertire le attività di attrezzaggio interno in attività di attrezzaggio esterno. Esempio: il bloccaggio di un pezzo non viene più eseguito direttamente sulla macchina, ma su un attrezzo porta-pezzo movibile montato sulla macchina.

- Semplificare i bloccaggi. 

E' possibile sostituire l'utilizzo della vite con l'utilizzo di morsetti funzionali, più rapidi e adattabili. La standardizzazione degli utensili è molto utile ai fini della riduzione dei tempi di serraggio.

- lavorare a gruppi.

Lavorando a gruppi si suddividono i compiti in modo da poterli svolgere parallelamente e quindi con un risparmio in termini di tempo. Non è però sempre vantaggioso aumentare il numero di addetti alla macchina poiché potrebbero ostacolarsi a vicenda, ma è in ogni caso opportuno avere a disposizione una persona qualificata che si può rendere disponibile in caso di necessità.

- eliminare aggiustaggi e controlli. Stabilire procedure e standardizzare permette di ridurre la necessità di controlli: quanto più correttamente si è agito a monte, tanto meno sarà necessario intervenire a valle. Anche il ricorso a meccanismi poka-yoke può essere utile. Seguendo queste quattro fasi, registrando i progressi di ciascuna e proponendo obiettivi sempre più ambiziosi, si otterranno notevoli vantaggi in termini di tempo utile e rendimento.

A presto.

Pier Giorgio

Il metodo "5S" si focalizza su ordine, organizzazione, pulizia e standardizzazione. I principi di base appaiono semplici ed ovvi, e così sono. Comunque, prima dell'avvento delle cinque S, molte aziende ne sottovalutavano l'importanza.

Il metodo permette di aumentare la produttività, e allo stesso tempo migliorare sia la qualità che la sicurezza.

Ciò è possibile:

-          riducendo lo spreco di tempo e materiale

-          riducendo il tempo di set up

-          riducendo gli interventi manutentivi e i tempi di fermo

-          migliorando l'efficienza

-          migliorando l'ambiente di lavoro

-          migliorando il morale dei dipendenti Tale logica puo' essere implementata in ogni settore, specie in quello manifatturiero ed industriale.

Cosa sono le "5S"?

Seiri: selezionare e eliminare

Separare il necessario dal superfluo sul posto di lavoro.

Occorre tenere a portata di mano solo l'indispensabile, mentre i materiali, strumenti e attrezzature che non vengono frequentemente utilizzati devono essere stoccati in un'area separata. Gli strumenti che non vengono utilizzati dovrebbero essere allontanati dalla postazione di lavoro.

Seiton: mettere in ordine utensili, strumenti e materiali

Rendere gli attrezzi immediatamente disponibili quando occorre e ridurre al minimo il loro numero.
L'obiettivo è: "a place for everything and everything in its place", e tutto opportunamente identificato e catalogato.

Seiso: pulire

Non solo rimuovere la sporcizia da macchine e attrezzature, ma anche eliminare eventuali problemi.

Infatti, mentre si eseguono operazioni di pulizia, si puo' cogliere l'occasione per ispezionare macchine, strumenti e attrezzature. Se ispezione e pulizia vengono eseguite sistematicamente sono rapide e poco dispendiose, e nel lungo periodo permetto un consistente risparmio di tempo. 

Seiketsu:  definire lo standard.

Definire procedure standard per la pulizia e la verifica.

L'utilizzo di standard aiuta le persone ad abbandonare le abitudini errate e familiarizzare con le nuove procedure. Un modo per consolidare gli standard tra i lavoratori è l'uso di etichette, segnali, cartelli.

Shitsuke: disciplina, mantenere e migliorare gli standard

Eseguire audit periodici per la verifica in modo che il costante monitoraggio delle prestazioni permetta di individuare nuovi obiettivi nell'ottica del miglioramento continuo.

A presto.

Pier Giorgio

L'approccio poka-yoke è anche detto "a prova di sciocco". Questo sistema è rivolto alla prevenzione degli errori e consiste nella determinazione di condizioni operative tali per cui l'operatore e' impossibilitato ad eseguire una manovra errata. Questi meccanismi sono usati sia per prevenire le specifiche cause di errori, sia per controllare a basso costo che ogni item prodotto sia privo di difetti.

Un metodo poka-yoke è un qualsiasi meccanismo in grado di impedire che un errore sia commesso, oppure in grado di rendere l'errore immediatamente ovvio. La capacità di trovare gli errori "a colpo d'occhio" è fondamentale perché i difetti del prodotto sono causati dagli errori dei lavoratori e quindi tali mancanze devono essere attentamente individuate ed analizzate. Segue dunque che gli errori degli operatori non si convertiranno in difetti se individuati ed eliminati anticipatamente.

Un esempio mostra come l'individuare "a colpo d'occhio" gli errori permette di pervenire i difetti. Si supponga che un lavoratore debba assemblare un pezzo costituito da due bottoni. Una molla deve essere posizionata sotto ogni bottone. Qualche volta può accadere che il lavoratore dimentichi di posizionare la molla e quindi subentri un errore. Una semplice applicazione del poka-yoke è stata dunque sviluppata. Il lavoratore deve estrarre dal contenitore esattamente il numero di molle necessarie all'operazione e disporle su un disco. Se, una volta completato l'assemblaggio, una molla è rimasta sul disco, un errore e' stato commesso. L'operatore capisce subito che una molla è stata omessa e corregge immediatamente l'errore.

Il costo del controllo è minimo, così come il costo per eliminare le imperfezioni. Questo esempio dimostra che l'approccio poka-yoke è particolarmente adatto ad eliminare sviste ed omissioni.

Di seguito i principi del miglioramento di base per il poka-yoke e zero difetti:

- Incorporare la qualità nella progettazione e nei processi. Fare in modo che sia impossibile produrre prodotti difettosi. Utilizzare le protezioni poka-yoke incorporate nei prodotti e nel processo. 

- Tutti gli errori e i difetti involontari possono essere eliminati. Si deve credere fermamente che gli errori possono essere eliminati.

- Non lavorare più in modo sbagliato e iniziate ad agire in modo giusto, adesso, subito.

- Gli errori e i difetti possono essere eliminati quando si lavora tutti insieme. Il raggiungimento di Zero Difetti è un lavoro di squadra.

- Si devono prendere idee da tutti. Gli esperti sono gli “operatori”.

- Ricercare le cause di fondo: si deve capire la causa effettiva del problema e applicare le contromisure.

Nell’attività di “controllo” si identificano tre differenti tipi di ispezioni:

- La prima consiste nel separare i prodotti difettosi da quelli ritenuti accettabili, viene chiamata anche "controllo qualità".

- La seconda consiste nell'utilizzare i dati ottenuti dalle ispezioni per controllare i processi e prevenire i difetti. Tanto più frequenti saranno i feedback, quanto più rapidi saranno i miglioramenti ottenibili nell'ambito della qualità. Migliore è l’attività se le ispezioni vengono fatte lungo tutte le fasi del processo per poter intervenire il più tempestivamente possibile. Se l'operatore è anche incaricato di controllare il proprio lavoro, i benefici saranno ancor più consistenti. Infatti, poiché i lavoratori controllano ogni singola unità prodotta, sono in grado di identificare immediatamente la causa del difetto. Tali ispezioni e controlli permettono di ottenere informazioni per poi analizzare il diagramma causa-effetto.

- La terza ed ultima consiste nel determinare se esistono le condizioni necessarie per un elevato livello qualitativo.

Meccanismi poka-yoke vengono utilizzati in questo tipo di ispezioni, ad esempio per impedire la produzione finché non si realizzano le condizioni operative adeguate.

Alcuni esempi quotidiani: cassettiere (è apribile un solo cassetto alla volta per evitarne il ribaltamento), automobile (non e' possibile estrarre la chiave se in moto), tagliaerba (occorre tenere premuta la barra di sicurezza per mettere in funzione l'attrezzo), lavandino (il piccolo foro vicino al rubinetto impedisce le fuoriuscite), lavatrice (si arresta se si apre lo sportello).

A presto.

Pier Giorgio

Un sistema di produzione di tipo Pull prevede che il tempo di attraversamento totale del prodotto (approvvigionamento + produzione) sia minore od uguale al tempo totale di consegna (dal momento dell’ordine alla consegna).  In un sistema Pull i prodotti sono “tirati” all’interno della produzione dagli ordini dei clienti e questi ultimi coprono, ovviamente, il tempo di attraversamento. Si contrappone ai sistemi Push, dove il tempo di attraversamento totale è maggiore a quello di consegna e pertanto occorre far entrare in anticipo le materie prime, semilavorati, lavorando tramite previsioni di portafoglio ordini. I sistemi Push si basano solitamente su programmazioni tramite MRP.

Affinché funzioni correttamente un sistema a logica "pull" l'azienda deve disporre di un perfetto sistema di trasmissione delle informazioni lungo tutto il processo produttivo, per sapere esattamente cosa produrre e a quale ritmo produrlo.

Il metodo più utilizzato è il cosiddetto Kanban, parola giapponese che significa scheda. Viene impiegato un sistema di schede che, circolando all'interno dello stabilimento tra i vari centri di lavorazione e stoccaggio, consentono una rapida ed efficace trasmissione delle informazioni e permettono ad ogni centro di lavorazione di produrre solo ed esclusivamente ciò che verrà utilizzato a valle: permette quindi di autoregolare il lavoro delle celle a fronte di variazioni del ritmo produttivo.

Il Layout nella azienda che utilizza un sistema "pull" i magazzini di materie prime e prodotti finiti praticamente non sono più necessari, mentre i magazzini semilavorati lasciano il posto a piccoli polmoni: ogni centro di lavorazione è dotato di un punto di stoccaggio in uscita e un punto di stoccaggio in entrata.

Esistono due principali tipi di schede:
- kanban - prelievo (schede di movimentazione): documento che autorizza il movimento di un contenitore di pezzi tra due specifici centri di lavorazione. La scheda circola tra il punto di stoccaggio in entrata del centro di lavorazione utente e il punto di stoccaggio in uscita del centro produttore. Per effettuare prelievi presso un fornitore si impiega il kanban - fornitore con le istruzioni sui pezzi da consegnare.

 - kanban - ordine di produzione (schede di produzione): documento che autorizza un centro alla produzione di un contenitore standard per rimpiazzarne uno appena prelevato dal suo punto di stoccaggio in uscita. Tale scheda circola pertanto solo tra un centro di stoccaggio in uscita e il relativo centro di produzione.

Nel caso di produzione a lotti si utilizza il kanban - segnale costituito da una scheda triangolare che indica il livello di riordino e da una scheda rettangolare posta sul primo contenitore utile al prelievo.

Regole del KANBAN: La fase di lavoro a valle deve prelevare presso la fase di lavoro a monte i pezzi necessari nella quantità necessaria e nel momento giusto Le fasi di lavoro a monte devono realizzare i loro prodotti nelle quantità che verranno ritirate dalle fasi a valle I pezzi difettosi non devono mai essere fatti avanzare verso le fasi a valle Il numero di kanban deve essere ridotto al minimo Il kanban deve essere impiegato per l'adeguamento alle piccole fluttuazioni della domanda.

Vantaggi del Kanban, se ben applicato, porta ai seguenti benefici:

-          riduzione notevole delle scorte (fino al 90%);

-          risposte veloci ai cambiamenti di domanda;

-          miglioramento dell’accuratezza della scorta;

-          semplificazione della programmazione, riduzione dell’uso dell’MRP.

A presto

Pier Giorgio

Iniziamo con oggi ad entrare meglio nei concetti della Lean Manufacturing parleremo del Just in Time.

Il JIT e' una metodologia di gestione della produzione che consiste nel produrre esattamente solo i quantitativi richiesti nel breve periodo e non anche quelli che, secondo le previsioni, si pensa di poter vendere in futuro. Infatti si dice che la produzione è programmata just-in-time quando la consistenza dei magazzini di acquisto, di trasformazione e di vendita e' ridotta a un giorno. Il principale vantaggio del JIT consiste nel servire il cliente con assoluta rapidità e precisione, senza sostenere oneri di scorta.
Il JIT, però, presenta anche delle problematiche poiché si tratta di un meccanismo che non tollera errori ed inefficienze: anche un breve ritardo di un fornitore o di una lavorazione può comportare la paralisi dei reparti a valle.

Per minimizzare questi rischi l'azienda deve aver creato al suo interno un ambiente di elevata qualità: 

• nella progettazione e lavorazione: i principi di razionalità e standardizzazione consentono grandi risparmi in termini di scorte di semilavorati in quanto i componenti modulari possono essere montati su più prodotti finiti
• negli impianti: devono avere la massima affidabilità in modo da ridurre al minimo i tempi di fermo per guasto
• nei sistemi informativi di produzione: devono rilevare e comunicare in tempo reale l'avanzamento della lavorazione e la consistenza dei magazzini

Per quanto riguarda l'ambiente esterno all'azienda:

• occorre prestare particolare attenzione ai fornitori: devono garantire le consegne nelle scadenze e nelle quantità previste, rispettando lo standard qualitativo concordato. L'azienda che intende implementare l'approccio JIT deve concentrarsi su pochi fornitori e stipulare contratti aperti e di lunga durata in modo da ottenere alte performance dai propri partner. Nel rapporto con i fornitori la forza contrattuale assume un ruolo importante: l'azienda "forte" potrà, ad esempio, imporre penali in caso di mancato rispetto delle consegne.
• trasporti
• ambiente sociale (effetti negativi di scioperi e assenteismo) E' fondamentale coinvolgere tutti i collaboratori, ad ogni livello della piramide aziendale, nell'implementazione della filosofia JIT. In particolare gli operatori devono adattarsi ai ritmi variabili imposti dal sistema: la flessibilità della produzione JIT si ottiene soprattutto attraverso la flessibilità della manodopera.

Per raggiungere l'obiettivo di produrre solo cio' che il mercato desidera, il JIT utilizza una tecnica di gestione della produzione denominata "Pull system" (sistema a trazione): il materiale non avanza nel processo produttivo in base a un programma di produzione stabilito sulla previsione della domanda, ma è richiamato ("tirato") direttamente dal reparto a valle che lo utilizza.

Sotto il confronto tra il “Sistema Tradizionale” e il “JIT” sulla gestione della produzione e delle scorte

SCORTE:

Sistema Tradizionale à Una protezione contro errori, fermi e ritardi - JIT Una passività da eliminare con ogni sforzo.

LOTTI: 

Sistema Tradizionale à Fissati in modo la bilanciare i costi di giacenza e i costi di set-up - JIT Fissati al minimo possibile sia i lotti di produzione sia quelli d'acquisto.

ATTREZZAGGI (set-up):

Sistema Tradizionale à Tempi di set-up poco considerati - JIT Occorre renderli brevissimi per produrre una grande varietà di parti.

FERMI MACCHINA:

Sistema Tradizionale à Inevitabili, fronteggiabili con scorte di semilavorati - JIT Vanno eliminati, il problema deve essere risolto alla radice.

FORNITORI:

Sistema Tradizionale à Rapporti precari - JIT Rapporti di fiducia e durevoli.

QUALITA'

Sistema Tradizionale à Tollerati alcuni scarti - JIT Zero difetti.

LEAD TIME:

Sistema Tradizionale à Da fronteggiare con le scorte - JIT Da ridurre al minimo.

OPERAI:

Sistema Tradizionale à Gestiti con norme e regole - JIT Gestiti con il consenso.

A presto.

Pier Giorgio